Aus der aktuellen Gesamtsituation - Beschränkung der vor Ort Präsenz und strikter persönlicher Risikosicherung - leben wir die Verantwortung, Beratungstätigkeit weitgehend auf dem digitalen Weg zu kommunizieren.

Thematisierte Handlungsziele und deren Umsetzung werden durchgängig - zum Teil ganzheitlich und mit parenthetischen Skizzierungen versehen - beispielhaft erläutert. Sie können direkt auf der Webseite ähnlich einem Newsletter digital aufgerufen werden. Die Themen werden im Wechsel aktualisiert.

Handlungsziel Attraktivitätsbilanz Digital*

Handlungsziel Unternehmen Digital

Unternehmen werden als zukunftsorientiert gewertet, wenn sie im Sinne der Umweltverantwortung erkennbar für die Erbringung dynamischer Auflagen lösungsorientiert beitragen.

• - Nicht zuletzt bleibt es so auch 2024 bei der unternehmerischen Erfolgsorientierung!

In dieser zeitgemäß durchgängigen Verunsicherung wird auch erkennbar, dass Unternehmer sein seinen scheinbaren elitären Ansatz verloren hat: Dank Geburt sind wir schon Unternehmer (m/w/d).

Etwas zu unternehmen ist uns somit gleichwohl innewohnend.

Diese Fortbewegung entwickelt die zukünftige Interessensteuerung.

Mit dem Potential Menschliches Wirken sind wir damit alle belastet!

Im solidarischen Miteinander aller Beteiligten im/am Unternehmen bewirkt ein Entrepreneur als Navigator (m/w/d) den dynamischen Identifikationsansatz. Diese KMU-Attraktivität spiegelt sich mit der fortschreitenden Internet-Orientierung nachhaltig markant und digital bei allen Zielgruppen.

Die Wirtschaft in Deutschland hat aus der Pandemie ihr resilientes Standing* so verdeutlicht, dass unternehmerische Verantwortung in dieser Zeit (… Zeitenwende-Hammer Z-H…) auch zur volkswirtschaftlichen Sicherung beitragen kann. Aber „Wumms“ ist nicht Sache der mittelständischen Wirtschaft sondern dieser Bundesregierung (2021).

Wumms-Lösungen 2025? → (Erkenntniswende ⇔ Sensibilisierung)

• Bundestag-Mitglieder
• Obersalzberg-Labyrinth & Linken-Neandertaler Wohlfühl-Memo
• Umweltziele & nachhaltig wirksames ökonomisches Handeln
• Tonalität: Ost & West
• Gesundheitswesen & Altersversorgung
• Steuerlast & Schuldenbremse
• Proaktive Migrationsregelung & Fachkräfte-Bedarf
• Energie & Rohstoffversorgung
• Infrastruktur & Mobilität
• Bürokratie & Planungsverfahren digital
• Bürgergeld & Verantwortung
• Regionale Entwicklung & Bauwesen-Fördergelder
• Bildung & Sozialwesen
• Forschung & Entwicklung
• Digitalisierung & Datensicherung (KI)
• Internationale Krisen & Investitionsbedarf aus Zielmonitoring

Im Übergang zu der gelebten und gestiegenen unternehmerischen Verantwortung sind auch die unmissverständlichen Verlautbarungen der verschiedenen Wirtschaftsverbände (u.a. DIHK Wirtschafts- und Europolitische Positionen 2024) plus die seitens der EU angekündigten neuen Berichtspflichten für Unternehmen – Bürokratie: ESG-Nachhaltigkeit / Lieferkettengesetz u.v.m.) für die Wumms-Löser hilfreich!

Diese beispielhafte synoptische Erarbeitung einer qualitativen und quantitativen Attraktivitätsbilanz mit grafischer Darstellung (*mPA Matterhorn-Ranking) hat aus dem Lockdown-Chaos den digitalen Neuanfang bereits bei 3 Unternehmenszielen umfassend detailliert vorgeschlagen. Die noch mit Corona behafteten beispielhaft skizzierten Kriterien behalten insgesamt und unternehmensspezifisch ihre Digitalwertung. Als Ranking-Optik wird die unternehmerisch eigendynamische Orientierung für jede Art wirtschaftlicher Tätigkeit (KMU /EK) zum gewählten Zeitraum signalisiert (Gewichtung).

In 2024 ist mehr oder weniger erkennbar mit welchen geopolitischen Veränderungen die Deutsche Wirtschaft insbesondere unsere Großunternehmen konfrontiert werden (Z-H). Vielleicht wäre es jetzt hilfreich der scheinbar Gestrigen Regie der Konzerne (P.-Abbau) die Leviten zu lesen* um die allseits erwartete wirtschaftliche Dominanz zu behalten!

*) Es fehlt offensichtlich an Entrepreneuren in diesen Unternehmen obwohl deren Beschäftigte mit Stolz ihre Zugehörigkeit proklamieren. Es kann deshalb nicht angehen, dass jene Entscheidungsträger durch ihr Wirken auf einen Charakter von Bürgergeld-Empfängern hinsteuern.

Das Verlangen nach Fördermittel ist ebenso wie nachhaltig ungeprüfte externe Finanzierungen (z.B. sind Banken mit Basel III nicht besonders „pro Business“) kein dauerhafter Identifikationsansatz. Über das erwähnte Menschliche Wirken zur unternehmerischen Verantwortung könnte hier der Mittelstand mit seiner Cluster-Orientierung (Innovationen) beispielgebend Problemlösungen befördern (digital + KI).

Es bleibt eine unternehmerisch relevante Aufgabe, die Sichtweise auf das Verhalten der Bundesregierung (Z-H) so zu sensibilisieren, dass proaktiv die daraus folgenden wirtschaftlichen Einflussnahmen durchgängig gewertet und ohne Zögern vorzeitig publiziert werden können. Trotz kriegerischer Ereignisse, geopolitischer Unsicherheiten, Energiekrise, Rohstoffpreise und auch Fachkräftemangel („Sprachdeutsch“) schafft die zunehmende Delegation von Verantwortung vor allem in den mittelständischen Unternehmen (KMU) eine identifizierende Erfolgssteuerung und das erwünschte unternehmerische Selbstbewusstsein in der Ergebnisspiegelung mit dem mPA Matterhorn-Ranking*.

Mit der Digitalisierung und sicher zunehmend aus KI-Technologien gibt es weltweit ein aus dem Ruder laufendes offenes Problem:

Datensicherheit

Bis in den Privatbereich hinein versuchen Cyber-Kriminelle durch Hacker-Angriffe im Internet (Identitätsdiebstahl / Phishing / Fake-Mails / Schadprogramme u.a.) an vertrauliche Daten zu gelangen um Schaden anzurichten. Aus der Wirtschaft wird auch von Industriespionage und Sabotage berichtet; selbst die Erpressung von Personen ist möglich.

Datenschutz

Die Sorgfaltspflicht aus der DSGVO bzw. dem Bundesgesetz BDSG ist für Internet-Nutzer vorgeschrieben. Die Computerinfrastruktur wird i.d.R. durch eine renommierte IT-Sicherheitsfirma betreut, die sich um die Programmiertechnik und Findung starker Passwörter kümmert.
Nothelfer: „Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik“(?).

Handlungsziel Attraktivitätsbilanz Digital

Ohne Ausnahme wird uns mit dieser Pandemie die Bedeutung zur Digitalisierung sehr anschaulich dargestellt. Auf der wirtschaftlichen Seite wird es zwangsläufig zu außerordentlichen Anstrengungen kommen müssen um das Lockdown-Chaos in den Unternehmen halbwegs abzufangen. Die Unternehmensdaten bedürfen einer völlig neuen ganzheitlichen Betrachtung, denn eine Rückkehr zu dem „Weiter so“ wird es nicht geben. Hier kann für den quasi „Neuanfang“ bereits vorbereitend eine synoptische Erarbeitung über eine Unternehmensskizzierung mit qualitativen und quantitativen Daten zu einer Attraktivitätsbilanz führen, die abschließend auch grafisch dargestellt werden kann. Dem hier als Beispiel vorgeschlagenen komplexen Kriterienkatalog werden 3 Unternehmensziele - Kundennutzen / Kundenorientierung, Mitwirkendenerfolg / Kreativpotential und Wirtschaftlichkeit / Kapitalrendite - zur digitalen Wertung für ein „Unternehmer Audit“ (Rating-Ansatz) zugeordnet.

 

Unternehmensziel: I Kundennutzten / Kundenorientierung (blau)

1.) Beratungsaffinität (Anpassung / Problemlösung)

Die Beseitigung des wirtschaftlichen Schadens (Erfolg) und der Wiederaufbau sollten nach Möglichkeit durch externe Beratung begleitet werden. Eine unvoreingenommene Außensicht gepaart mit qualifiziertem Sachverstand kann besonders in dieser Krisensituation gemeinsam über kurzfristige Maßnahmen entscheiden und mittelfristige Entwicklungen bereits konzeptionieren. Auch wenn bei der Verkündung aktueller „politischer Kampfmaßnahmen“ gegen den Corona-Bazillus für manche der Eindruck einer „Diktatur der Virologen“ aufkommt, steht hier privatwirtschaftliches Handeln für eine unternehmerische Zielsetzung ohne Wenn und Aber im Vordergrund, alle Verordnungen und die hausintern darüber hinaus machbaren eingeschlossen. Im Übrigen ergeben sich aus staatlichen Hilfen und zahlreicher Unterstützungen zur Überlebenssicherung, Hoffnungen für Unternehmen die in den Jahren zuvor schon nicht mehr überlebensfähig waren (Lavieren).
⇒ I.1 Wertung (könnte mit dem „accept advice“) 40%

2.) Auftragsabwicklung (Anforderung / Ausführung - Qualität)

Ihre Kunden sind situativ mit dem Zeitgeschehen involviert. Ein neues Miteinander klärt im direkten Gespräch (online) die erkannten Problematiken und bietet Lösungen für die Auftragsperspektive. Es darf nicht mehr abgewartet werden, bis der Kunde wie bislang Kontakt aufnimmt. Also keine Zeit versäumen, über neue Aufträge, Anforderungen, Qualität, Konditionen und Liefertermine aufgeschlossen zu verhandeln. Aus der partnerschaftlichen Sensibilität der bisherigen Geschäftsbeziehung sollte es möglich sein auch mit passenden Innovationen den Kunden zu begeistern (Customer Experience). Es geht um Kunden (aktuelle Kunden, In-/Ausland) ), die gerade jetzt erneut nachhaltig von der eigenen Markenqualität überzeugt werden müssen.
⇒ I.2 Wertung 60%

3.) Produkt- /DL-Funktionalität (Fachkompetenz / Zukunftssicherheit)

Wenn aus aktuellen Gründen (Lockdown) mit den Auftrags- / und Verkaufsmengen der Dienstleistungen, Produkte und Waren kein entsprechender Nachweis erbracht werden kann, sollte die Fachkompetenz aus den vielen Kundenbeurteilungen (?) nun wiederholt erneut transparent gemacht werden. War es bislang schon gelungen auch mit anderen außerordentlichen Bewertungen (Corporate Identity) oder gar Auszeichnungen zu wuchern, dann nichts wie in die neuen Kundenbeziehungen damit. Ebenfalls gehört hier auch besonders Berichtenswertes über zukunftsstarke Innovationen (Lizenzen) zur Funktionalitätssicherung der Produkte, Dienstleistung, Waren und der damit definierbaren Steigerung des Kundennutzens (QR-Code).
⇒ I.3 Wertung 60%

4.) Preis-Leistungsverhältnis (Benchmarking)

Die Anpassungsfähigkeit sollte transparent gestaltet werden mit der profitablen Kombination von Preis und Leistung aus einer zuvor umfassend recherchierten branchengerechten Marktsituation (Lieferanten) Dieser Leistungsvergleich basiert sicherlich auf den noch weltweiten unsicheren Veränderungen - infolge Überleben bzw. Entwicklungshorizont. Die eigene unternehmerische Attraktivität wird keinen Schaden nehmen, wenn zunächst der „Benchmark“: auf ein gleich erfolgreich wie andere steuert (Ø) - trotz positiver Stimmung (Statistik?) im Mittelstand.
⇒ I.4 Wertung 45%

5.) Betreuung / Service (Kundenbindung / Kommunikation)

Kein Unternehmen kann mehr ohne die jetzt schon als selbstverständlich genutzten Kommunikationstechniken auskommen. Die verschiedenen Anwendungstechniken erleben eine rasante Entwicklung und deren zweckmäßiger Einsatz bekommt für die Kundenbetreuung eine pro aktive Bedeutung. Über den ständig möglichen direkten Kundenkontakt erschließt sich neben der zeitlichen Komponente eine geschäftlich erwünschte persönliche Anwesenheit über eine digitale Präsenz ohne die derzeitigen Auflagen. Damit ist auch für KMU der gestalterische Umgang mit neuen Informationstechnologien wie z.B. Videokonferenzen profitabel für eine erfolgreiche Kundenbindung.
⇒ I.5 Wertung 70%

Unternehmensziel: II Mitwirkendenerfolg / Kreativpotenzial (grün)

1.) Leitbild / Unternehmensziele (Markt / Umfeld / Tradition / Wandel)

Erheben wir den Neuanfang zum Dogma einer neuen unternehmerischen Ausrichtung mit dem aktuellen Wissen erkannter (Wandel) und latenter Wirtschafts Problematiken (Tradition). Die für Wertung genannten 3 Unternehmensziele skizzieren die diskutablen Planungsperspektiven. Im Einstieg wird die Kreativität durch das Leitbild (Unternehmenszweck) gefordert. Alle im und für das Unternehmen Tätige erbringen ihre Vorschläge unter Bündelung über einen hausinternen Beraterstab, der ggf. extern begleitet wird. Wer sind wir? Was wollen wir? Wie verhalten wir uns? Für die Unternehmensziele verbleibt ein stetiger Abgleich: Unternehmen (positionieren, stabilisieren) pro aktiv zu Markt (definieren, beobachten) und zu Umfeld (erkennen, aktuell einbeziehen).
⇒ II.1 Wertung 60%

2.) Delegation von Verantwortung (Motivation / Teamgeist)

Wie auch immer bislang delegiert, formal eröffnet die Geschäftsführung die Neuplanung über die Installation einer stringenten Team Arbeit (Beraterstab/„Kick-off-Meeting“) . Die jetzt mit höchster Priorität zu entscheidenden unternehmerischen Maßnahmen sollen zusammen mit allen Beschäftigten (Fachbereiche) erarbeitet und umgesetzt werden. Diese Projektaufgabe mit Zielsetzung lautet: Planvolles Handeln in dieser Corona-Krise zum unmittelbaren Überleben und der weiteren Zukunftssicherung des Unternehmens konzeptionieren und mittels der skizzierten Kriterien aus der Attraktivitätsbilanz 2018 / 2019 neu werten und allen Mitwirkenden integrativ sichtbar machen und dynamisch umsetzen.
⇒ II.2 Wertung 70%

3.) Kommunikation / Wissentransfer (Inhouse + Kundenfocus/regional/global)

Inhouse kein Neuentwurf der Prämisse als mittelständisches Unternehmen (KMU): Unsere Kunden und die Mitwirkenden (Botschafter- Funktion: Identifikation mit Produkt, Dienstleistung und Unternehmensleitbild) bleiben der Garant für Markterfolg und Wertschätzung.
- Unsere beständige Kundenkommunikation ist darauf ausgerichtet, deren Bedürfnisse und Erwartungen umfänglich zu kennen und unsere durchgängig nachhaltige Verantwortung für unsere Produkte und Dienstleistungen zu interpretieren.
- Unser unternehmerisches Miteinander resultiert aus der Identifikation, Integration, und Partizipation aller im und für das Unternehmen Tätigen, getragen durch persönliche Fachkompetenz und lösungsorientierter Kreativität (traditionelle Informationspflicht zur Sicherung der persönlichen fachkompetenten Leistungserbringung in der Wertegemeinschaft), mit dem Kodex für Respekt und Wertschätzung nach innen und außen.
- Unser verifiziert effektives Wirtschaften, die Sorgsamkeit im Mitteleinsatz und Verwendung natürlicher Rohstoffe ist Bestandteil unserer Wertschöpfung und der Reagibilität zur Wandlungsdynamik.
⇒ II.3 Wertung 60%

4.) Partizipation (Commitment / Zielvereinbarung)

Identifikation und Selbstverpflichtung aus der Neustrukturierung von Arbeit und die aktive Teilhabe an der Projektaufgabe im Team schließt auch die Tätigkeit im Home-Office ein (Work-life Balance). Letztere bedarf darüber hinaus einer zeitlich präzisierten Ergebnisvorgabe und einer klaren Abklärung über die technische Ausstattung, äquivalent zur Inhouse-Tätigkeit. Beantragte Kurzarbeit darf diese partizipative betriebliche Teilhabe nicht beeinflussen. Der gemeinsame und umfassende Wissenstransfer über die derzeitige betriebliche Ausgangssituation und die Erarbeitung umsetzbarer Sicherungsmaßnahmen integriert die Beteiligten zur marktsensiblen Erfolgsmannschaft. Das Ausleben zukünftiger Einbindung von Teilhabern (Diversity) am Unternehmen (Entrepreneur spirit) bekommt ebenso Gestaltungsansätze wie ein qualifiziertes Wachstum der Personalressource. Corona: betrieblich veranlasste Tests und Impfungen stehen auf dem Planungs-Protokoll. BMF-Maßnahmen werden beansprucht, z.B. Unterstützungsleistungen für Beschäftigte (z.Z. € 1.500,-).
⇒ II.4 Wertung 60%

5.) Innovationsbeiträge (Kreativität / Projekte)

Aus den unmittelbaren Zuständigkeiten der Fachbereiche bzw. Cluster ist regelmäßig oder situativ gegenüber anderen zu berichten. Abläufe und Problematiken müssen so transparent dargestellt werden, dass im gegebenen Falle mindestens eine Vertretbarkeit unter „Platzhalterschaft“ möglich ist. Die stets erwarteten Kreativitätsvorschläge sind bereits im Vorgriff als Projekt zu benennen und über den Fortschritt zum Innovationsbeitrag aktuell zu berichten. (Innovation als Kombination von Erfindung und Markterfolg!?) Zum durchgängigen Verständnis, unter „Mitwirkendenerfolg“ ist die Geschäftsführung nicht außen vor. Die Gemeinsamkeit, Erreichung und Sicherung der Unternehmensziele, ist bereits Ausdruck der Verantwortung auch auf der Ebene der Geschäftsführung (GF).
⇒ II.5 Wertung 70%

Unternehmensziel: III Wirtschaftlichkeit / Kapitalrendite (gelb)

1.) Kapitalstruktur (Eigen-, Fremdkapital / Sonstige)

Der Rückgang der Einkünfte aus der Gewinn-/Verlustrechnung kann ohne wirksame Einsparungen bei den derzeitigen Geschäftstätigkeiten mit dem z.Z. vorhandenen Eigenkapital nicht kompensiert werden. Eine Erhöhung des Kreditrahmens bei der Hausbank sollte ggf. mittels dieser Attraktivitätsbilanz ventiliert werden, soweit das Ranking (Matterhorn-Ranking) dem Kriterienkatalog der Ausfallkrediteinschätzung nach „Basel III“ bankseitig wünschenswert standhält. Die unmittelbare Bearbeitung zu allen Bilanzpositionen (Aktiva / Passiva) ist sofort die nachweislich erfolgswirksame Aufgabe der Steuerberatung. Gleichsam obliegt hier die ständige Aktualisierung der Antragsmöglichkeiten aus dem „Corona Steuerhilfegesetz“ und anderen (BMF). Mit den Fachbereichen sind Abbau von Lagerbeständen, Konditionen mit Lieferanten, Factoring, Kurzarbeitsregelungen, eventuelle Steuerstundungen u. A. zu diskutieren und der GF entscheidungsreif vorzulegen.
⇒ III.1 Wertung 50%

2.) Marktpotentiale (Wettbewerb / Nischen / Marketing)

Soweit noch nicht verständlich vorbereitet, ist gerade jetzt das Zeitfenster für eine ableitende Erhebung des Wettbewerbs, Branche und Struktur und voraussichtlicher Marktpotentiale offen (Marktforschung). Der eigene Marktanteil aus den Tätigkeitsfeldern und diskutable Ansätze zu noch bislang fernen Ufern können zu konkreten neuen Projekten führen, die verifiziert wirtschaftliche Zukunftsfähigkeit bedeuten. Wie berichtet, haben auch Unternehmen sich als Zulieferer für dringend notwendige Hygiene-Artikel und medizinische Ausstattungen zusätzlich etabliert. Hieraus ergeben sich für den Bereich Marketing neue Aufgaben zur Zielgruppe Kunde und der Interessentengewinnung. Der Bekanntheitsgrad wird in dieser Phase nicht zuletzt durch erkennbar sinngebende Innovationen unterstützt.
⇒ III.2 Wertung 70%

3.) Umsatzqualifizierung (Marge/DB /Volumen)

Es bietet sich nahezu an, aus Marktforschung und den damit verbundenen Herauforderungen für die Aufgaben im Marketing zielgruppenspezifisch Umsätze qualifiziert zu werten (Portfolio). Wenn zukunftssichernd notwendig, könnten Produkte oder Dienstleistungen, deren Marge und Volumen aus dem Rahmen fallen (Mindermarge) situativ herausgefiltert werden. Die hier angedachte Deckungsbeitragsrechnung (DBR) kann mit der digitalen Zuordnung (QR-Code) auftragsbezogene Kosten direkt vorkalkulieren. Über die spezifizierte Darstellung werden Einsparmöglichkeiten zur Steigerung der Deckungsbeiträge transparent.
⇒ III.3 Wertung 60%

4.) Kostendegression (Beschaffung / Variabilität)

Sämtliche Beschaffungsregeln für Investitionen und bestehende materialwirtschaftliche Automatismen sind zu stoppen und nur nach Prüfung auf Unverzichtbarkeit über neue Verfahrensregelung individuell freizugeben. Beschaffungskriterien und Lieferketten sind generell aktuell zu bewerten: Liefersicherheit (Inland ← Ausland), Auftragsgrößen, Liefertermine, Qualität, Einkaufspreise, Zahlungsziele, Kooperationen, Fremdleistungen und Lieferanten (Alternativen). Beschaffungsproblematiken sollten auch im Schluss mit Wirtschaftsverbänden als Interessenvertretung (IHK / BVMW / HWK) geklärt werden. Da die Einstandskosten für Produkte, Waren und Dienstleistungen den größten Anteil zum Umsatz ausmachen, stehen variable Einsparungen dauerhaft im Programm. Zweckmäßiger Weise ist dafür ein spezielles Cluster (Team-Ausrichtung) empfehlenswert.
⇒ III.4 Wertung 70%

5.) Controlling- Dynamik (Strategisch / Ergebnis / Prozeß)

Hier wird das betriebliche Geschehen detailliert wertmäßig und zeitgenau erfasst und transparent aufbereitet. Und mit der Pluralität von Meinungen (Team / Cluster) für das strategische Projekt Attraktivitätsbilanz zur Diskussion gestellt. Über relevante Ereignisse ist laufend bzw. so unmittelbar zu berichten, dass notwendige Maßnahmen rechtzeitig steuernd eingreifen. Die integrativ erlebte (Deutung) Verhaltensweise und die interdependente Verantwortung zur Informationsweitergabe bringt allen Mitwirkenden das persönliche Erlebnis wirksamer Teilhabe (?) an dieser Neugestaltung. Im zeitlichen Abstand (Quartal…) unterliegt der gemeinsam beschlossene Kriterienkatalog mit der Wertung einer durchgängigen Ergebniskontrolle und anschließender Überarbeitung. Zusammenfassung und dynamische Fortschreibung dieser neuen strategischen Prozeßorientierung dient der Unternehmenssicherung aus dem krisenüberlagerten eskalierenden Umfeld der Wirtschaft.
⇒ III.5 Wertung 70%

Attraktivitätsbilanz („Matterhorn-Ranking”)

Basis: Unternehmensskizzierung (Synopse) = (qualitativ - Analyse Strukturdaten)
   + (quantitativ - Analyse Operationale Daten) -

Maßnahmen/Prioritäten (kognitiv) - siehe Synopse

Eine betriebsspezifisch erfolgreiche Neuorientierung (!) analog dem beispielhaft erarbeiteten Kriterienkatalog und differenzierter Wertungen ergibt bereits ein positives Ergebnis von Ø 61%.
Zum Zeitpunkt Ihrer Ergebniskontrolle/Überarbeitung sollten auch die mathematisch Begabten in der neuen Zuordnung und Wertung bzgl. der rechnerischen und grafischen Darstellungen mitwirken. Wie wird dann Ihr Unternehmer-Audit bilanziell porträtiert?

Attraktivitätsbilanz   Digital wird zum markanten Bekanntheitsgrad

Die Sicherung der Existenzfähigkeit als eine Kernaufgabe des Managements bekommt in diesem pandemischen Zeitgeschehen wieder einen entscheidenden Stellenwert. Im Einstieg schafft die Geschäftsführung unter „Delegation von Verantwortung“ das Briefing zur Team-Arbeit für alle Beschäftigte. Die umfassende Mitwirkung erschließt die Kenntnis über die Projektaufgaben zu den skizzierten Kriterien der Attraktivitätsbilanz mit den drei Unternehmenszielen: Kundennutzen / Mitwirkendenerfolg / Kapitalrendite. Die Ergebnissteuerung durch das Management darf auch projektspezifisch eine iterative Umsetzung einschließen. Für eine Präsentation nach außen gehört, neben der Vielfalt sachbezogener Hinweise und Skizzierungen zum Neuanfang, zwingend eine Optimierung der Webseiten (Relaunch). Hierbei werden sie den Webseiten-Besucher in prägnanter Darstellung (Nutzen/Nachweis) an der außerordentlichen Erfahrung und Qualität dieser neuen Produkte, Waren und Dienstleistungen so überzeugend teilhaben lassen, dass er eine innovative Zusammenarbeit nahezu ansteuert. Im durch die Pandemie noch verstärkten Digitalisierungsprozeß muss zu diesem optimierten Webseiten-Auftritt eine starke Intensivierung passender Werbemaßnahmen für die Auffindbarkeit im Internet einhergehen. Eine zeitgemäß gängige Sprachregelung (SEO - Keywords) ist dazu angesagt. Die Nutzung von Social-Media-Angeboten ist diskutabel.
Die synoptische Erarbeitung dieser beispielhaften Attraktivitätsbilanz bekommt erst durch diese beeindruckende grafische Interpretation ihre krönende Bedeutung als erkennbar wirksame Teilhabe für jeden Mitwirkenden (Bekanntheitsgrad inhouse):

Das Matterhorn, einer der bekanntesten und faszinierenden Berge der Welt, als ein geeignetes Bild für den dynamischen Aufstieg (Erfolgsweg) eines auffallend innovativen Unternehmens in dieser Lockdown-Phase. Im Einzelbeitrag gesicherter Aufstieg - Abstieg kann gefährlich werden: „Whymper . Bei Höhenbegrenzung auf 4000 m (Solvayhütte) bleibt die Spitze naturell frei.
Trotz ständig wechselnder Rahmenbedingungen, Deutschland will und wird diese Pandemie final durchstehen, die Wirtschaft wird dabei einen maßgebenden Anteil haben.

(Ihre Frage/Meinung kontakten: grs@personal-arbeit.com)

 

zurück zum Anfang

 

 All rights reserved - © 2021 by mPA managementberatung & PERSONAL ARBEIT